In mijn praktijk als begeleider van veranderingen merk ik dat er bij veel veranderingen houvast wordt gezocht in implementeren van nieuwe instrumenten om de organisatie effectiever te maken. Denk hier bijvoorbeeld aan het implementeren van Lean, Agile tot en met zelforganisatie, strategische personeelsplanning, etc. Mooie instrumenten, maar ze doen het werk niet voor de organisatie! Door als het ware ‘uit te zoomen’ en de situatie op afstand te bekijken met behulp van een ‘systeembril’ wordt duidelijk waarom. (Leestijd: 3 minuten)

Systeemtheorie in het kort

In systeemtheorie wordt er uitgegaan dat ‘systemen’ (zoals organisaties) over zelfstandige eigenschappen beschikken die het gedrag van ‘elementen’ (zoals medewerkers) binnen het systeem in hoge mate beïnvloeden. Er is dus sprake van een onderlinge verbinding/relatie met elkaar. Een systeem kent dus eigen ‘wetmatigheden’ (ook wel ‘patronen’ genoemd) die bepalen wat mensen wel en niet doen.

Aanleiding verandering

Vaak is men zich niet meer bewust van het eigen patroon en/of het effect hiervan. Dit kan, al dan niet in combinatie met invloed vanuit omgevingsfactoren, leiden tot niet functioneel organisatiegedrag en een daaruit voortvloeiende behoefte om te gaan veranderen.

De kenmerken van een organisatie die de organisatie juist typeren bepalen echter (in hoge mate) hoe er met (verander)instrumenten wordt omgegaan en of ze überhaupt gebruikt gaan worden (zoals ze bedoeld zijn…). Het invoeren van nieuwe instrumenten zal de organisatie in zichzelf dus niet effectiever maken.

Een praktijkvoorbeeld:

In een middelgrote organisatie heeft het management besloten om ‘360 graden feedback geven’ te gaan invoeren. Het doel is om het kritisch vermogen te versterken en meer openheid te stimuleren. Er worden 360 graden feedback trainingen gegeven, er zijn adviseurs aangewezen voor vragen die er gedurende het traject ontstaan en er zijn plenaire bijeenkomsten waarin de ervaringen met het geven van feedback worden gedeeld.

De vraag is of mensen nu met dit instrument in de hand kritische feedback gaan/blijven geven en er een sfeer van openheid is gecreëerd. Het antwoord op deze vraag: nee!

Ondanks dat de eerste resultaten in de ogen van het management goed leken: er werden over-en-weer kritische gesprekken met elkaar gevoerd. Verviel men in de loop van de tijd weer in oud gedrag.

Het overheersende patroon in de organisatie (in dit geval weinig kritisch vermogen en openheid) is bepalend geweest voor de werking van het instrument in de praktijk. En de oorzaak van dit organisatiebrede overheersende patroon is niet of nauwelijks aangeroerd.

Wat dan wel?

Het is van belang is om te weten hoe er normaliter met vernieuwingen in de organisatie wordt omgegaan, zodat juist daarop kan worden ingespeeld.

Zowel het management als medewerkers dienen zich dus bewust zijn van de organisatie-eigen patronen van doen en laten. Vervolgens dient men, bij voorkeur gezamenlijk, te interveniëren op de patronen die het bereiken van het beoogde doel belemmeren. Hierin is voor het management een grote (voorbeeld)rol weggelegd.

Zet jezelf op de kaart

Het bewustzijn van en interveniëren op patronen kan worden bereikt als de leiders zichzelf ook meenemen in de verandering en in hun gedrag onvoorwaardelijk kiezen voor de consequenties van het invoeren van het instrument. Zij zijn onderdeel van het systeem en dienen dus (in het voorbeeld van zojuist) zelf ook kritische feedback te geven, open te staan voor het ontvangen van kritiek en daar zichtbaar iets constructiefs mee doen. Als dat niet gebeurt dan wordt het ‘oude’ patroon juist bevestigd en kun je met zekerheid zeggen dat het instrument niet zijn beoogde doel zal behalen. Daarvoor zijn oude patronen namelijk te weerbarstig.

Vijf voorwaarden

Om optimaal te profiteren van de waarde van nieuwe instrumenten om het maximale uit organisatieontwikkelingen te halen dient te worden voldaan aan een vijftal voorwaarden:

1. Bewustzijn: hoe werkt het bij ons? Wat hiervan is stimulerend of juist contraproductief?
2. Bereidheid: is er een positieve attitude ten opzichte van het instrument? Is er niet alleen een acceptatie voor de benadering en onderliggende uitgangspunten, maar wordt er ook voor gekozen?
3. Lef: durven te interveniëren op oude patronen.
4. Bekwaamheid: weten hoe te interveniëren en te sturen.
5. Openheid: transparant zijn over wat er wel/niet goed gaat.

Tenslotte

Het kijken vanuit een ‘systeembril’ helpt organisaties anders te kijken en is van grote toegevoegde waarde voor het waar kunnen maken van beoogde veranderingen en verbeteringen in organisaties. Zonder dit bewustzijn en zonder de daarbij horende behendigheid zullen veel verbeterintenties stranden op de aanwezige patronen.

Over Marcel Janssen:

Marcel Janssen (Master Organisatie Coach, St!R erkend teamcoach & HR Business Partner) weet hoe hij organisaties moet ‘opschudden’ om vervolgens een gewenste verandering te realiseren. In zijn begeleiding hanteert hij een systeemtheoretische benadering om kenmerken en eigenschappen van een organisatie te analyseren en patronen met een contraproductief effect (‘vertekeningen’) in organisaties in kaart te brengen.